Las críticas a las estrategias de los gobiernos que han surgido contra la pandemia de covid-19 no son exclusivas de nuestro país. Los cuestionamientos son inevitables cuando el número de contagios y muertes es elevado y se imponen medidas restrictivas que afectan en forma severa la economía familiar y la libre movilidad de la gente.
Lo que no es normal es aferrarse al planteamiento inicial de un proyecto estratégico. En el trabajo de consultoría política tenemos un principio básico: la estrategia debe ser una herramienta activa, dinámica y maleable, con la capacidad de adaptarse, ajustarse o alinearse a contextos que cambian rápidamente.
El buen líder lo sabe. No existe ninguna estrategia perfecta. Tampoco permanente. A pesar de la gran diversidad de métodos y técnicas que existen para elaborarla, es indispensable cumplir con los siguientes requisitos: tener una misión bien clara y actuar en forma decidida a la hora de poner en marcha las acciones establecidas.
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Antes de elaborar la estrategia, se tienen que definir criterios y elaborar diagnósticos precisos. Es necesario saber con qué recursos se cuenta, qué es lo que se puede y lo que no se puede lograr o a qué obstáculos nos vamos a enfrentar. Por supuesto que el análisis de riesgo es uno de los apartados imprescindibles.
La emergencia sanitaria ha tenido derivaciones de alto impacto que no se pueden soslayar. Al igual que sucede con las estrategias de seguridad pública —o las que son necesarias para hacer frente a los daños ocasionados por fenómenos naturales— el trabajo a realizar debe ser multidisciplinario, ejecutivo y transversal. Esta situación hace más difícil la labor y contribuye a que se exacerbe la politización durante el proceso operativo.
El cambio de los escenarios en los contextos puede provocar fallas en la estrategia, cierto. Lo mismo puede suceder con los conflictos interpersonales o institucionales, ya sean al interior de los grupos de poder o con los adversarios. Por lo tanto, si la estrategia se aferra al planteamiento inicial, las posibilidades de error se incrementan o, lo que es peor, la pueden llevar al fracaso.
Uno de los errores más frecuentes cuando se diseña una estrategia es poner los indicadores de imagen pública por encima de los objetivos y metas que se tienen que cumplir con la población. La exigencia de mejores gobiernos no solo tiene que ver con las apariencias o la sensibilidad que los líderes y lideresas tienen ante el sufrimiento de la gente.
Lo más valioso al momento de poner en práctica la estrategia son los resultados. De ahí la importancia de contar con objetivos y metas bien definidos, de tener una secuencia clara de los acontecimientos esperados y de contar con los medios y recursos que estén realmente disponibles. También es imprescindible conocer, de la mejor manera posible, las posibles estrategias de los adversarios para hacer frente a sus presiones en forma eficaz.
Por todo lo anterior, una estrategia política no puede estar regida por principios éticos o morales. Unos y otros son imprescindibles, pero no deben ser más que un punto de referencia. Eliminar la pobreza, resolver el problema de inseguridad o acabar con la corrupción son misiones deseables, pero imposibles de lograrse en los períodos relativamente cortos con que cuentan los gobiernos democráticos.
Los buenos líderes y los buenos consultores entienden que la retórica y la persuasión son para los tiempos de campaña. Y que los resultados son el eje articulador de la comunicación de gobierno. Pero existen límites que no se deben cruzar. El engaño, la promesa incumplida o la expectativa truncada tienen altos costos cuando se gobierna.
En consecuencia, convertir propósitos inalcanzables en objetivos estratégicos o tácticos es una equivocación frecuente, sobre todo de quienes no alcanzan a dimensionar el gran valor que tiene hablar con verdad a la gente en el marco de una crisis. No existe nada peor para mantener la gobernabilidad que un pueblo al que se le engaña o reprime cuando no funciona la estrategia o la comunicación política.
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¿Qué hacer, entonces, si la estrategia falla? Está demostrado que corregir, adaptar o replantear es lo más conveniente. Aunque suene a perogrullo, “más vale tarde, que nunca”. Si todas y todos nos equivocamos, por qué aferrarse a una estrategia que no está dando los resultados esperados.
El primer paso es reconocer que existe un problema. Asimismo, se tienen que establecer los criterios y mecanismos que permitan la corrección para asegurar el cumplimiento de la misión. Auditar la estrategia debe ser un recurso constante para mantener el control y garantizar los mejores resultados posibles. Con el desarrollo de las nuevas tecnologías, las técnicas disponibles para hacerlo son muchas y los niveles de efectividad son cada vez más altos.
Al corregir los planteamientos tácticos, las acciones y las metas que resulten necesarias, se tienen que modificar también las narrativas y, en algunos casos, las líneas de mensaje. Las explicaciones sinceras siempre producirán reacciones adversas y nuevas presiones, pero el cumplimiento de la misión está por encima de cualquier obstáculo o conflicto.
Corregir implica asumir costos. Pero éstos serán mucho menores a los que pueden arrojar las estrategias fallidas. Una vez que la misión se haya cumplido, los errores quedarán en el pasado y los liderazgos tendrán frente a sí la posibilidad de seguir construyendo un mejor futuro.
Recomendación editorial: María José Canel. Comunicación de las instituciones públicas. España, Editorial Tecnos, 2007.